Una startup per attuare una nuova idea progettuale dovrebbe prima di tutto studiare il mercato e verificare se qualcuno in qualche posto l’ha già attuata e in che modo. Se esiste, verificare lo spazio per migliorarla alla luce di come sta lavorando. Utile è anche provarne la funzionalità di persona per capire come è diversa (migliore-peggiore-uguale) dall’idea progettuale che si vuole implementare.
Alla base della visone deve esserci un bisogno da soddisfare, migliorando una soluzione esistente, reinterpretandola, oppure individuando un bisogno latente, ancora inespresso dal consumatore, ovviamente anche creandolo da zero. Importante che l’idea interessi e che occupi uno spazio di consumo capace di sostituire qualcosa che esiste o che alcune evoluzioni sociali ed economiche ne abbiano reso importante l’emersione.
Come attuare un’idea è più importante di come averla pensata all’inizio. Tenere duro solo sul principio essenziale, ispiratore dell’idea. Non perdersi in business plan meticolosi e articolati: si tratta sempre di ipotesi astratte che normalmente non vengono rispettate e che, invece, dovrebbero essenzialmente spiegare come funziona l’idea, conti alla mano. Non fermarsi ai primi “no” come non entusiasmarsi ai primi “si”. La sperimentazione, assistita da potenziali fruitori liberi di dare il loro parere, è fondamentale per capire. Un piano operativo è ben impostato se non è rigido, ma aperto alle correzioni ed agli aggiustamenti emersi dalle sperimentazioni.
La scelta fondamentale è il target di riferimento, a quale mercato puntare, a quale cliente si vuole offrire il prodotto-servizio nuovo. A questo punto diventano importanti le relazioni e la conoscenza dei mezzi che occorrono per entrare in contatto con il target, come sfruttarle al meglio, anche capire come evitare sprechi e dispersioni, ostacoli e imboscate (invidia e plagio). Leggendo la storia di casi successo/insuccesso abbiamo perfezionato la nostra esperienza integrandola con quella di IDEALAB, uno dei più prolifici incubatori di startup, ipotizzando che i più importanti fattori di successo possono ridursi a cinque. Una attenta verifica dei risultati di centinaia di startup ha potuto definire il peso con cui ognuno dei cinque fattori ne abbia prevalentemente determinato il successo. Resta evidente che la giusta applicazione di tutti e cinque i fattori determina comunque un buon risultato, anche se non un successo planetario:
TIMING (peso prevalente nel 31% dei casi)
La verifica se l’idea entra nel mercato al momento giusto, se é pronto a recepirla, oppure se occorre creare un mercato dal nulla. Congiuntamente va verificato se l’idea è già sfruttata (ove non evidenziato nello studio preliminare) e, quindi, chiarire bene come diversificarsi e competere con il o i predecessori. Cercare di capire con focus group se i consumatori potrebbero essere interessati alla novità e a che condizioni.
TEAM (peso prevalente nel 22% dei casi)
Lavorare all’implementazione dell’idea cercando anche collaboratori non succubi ed omogenei, che possano dire e proporre azioni diverse da quelle del promotore. Serve ad adattarsi, con una visione aperta e flessibile, alla realtà entrando piano piano nella testa dei potenziali fruitori. Mai pensare di fare tutto da soli, sopratutto nella fase esecutiva del prototipo. Il team è correlato al business model.
IDEA (peso prevalente nel 20% dei casi)
Pensare che l’idea sia il fattore più importante, nella pratica, non corrisponde al vero. In un solo caso su cinque l’dea é stata talmente forte da mettere gli altri fattori in minoranza; ferma restando la necessità di averli tutti al loro posto. L’idea giusta attuata nel modo giusto al momento giusto con le persone giuste ed i mezzi adeguati è come fare cinquina al lotto con una sola giocata.
FUNDING (peso prevalente nel 14% dei casi)
Ovviamente i finanziamenti sono importanti: anche in questo caso occorre andare per gradi. Trovare “un angelo”, “un investitore”, “un socio” sarà facile se si parte con il piede giusto e si capisce chiaramente che è stata imboccata la strada giusta e imbroccato l’obiettivo preconfigurato. Certo, partire con parecchi fondi consente di avvalersi da subito degli aiuti e delle consulenze migliori. Non sempre gli esperti collaudati percepiscono il nuovo al primo momento e, sopratutto, per attuare l’idea nuova tendono ad utilizzare mezzi e metodi esistenti, che non sempre interpretano il nuovo in maniera ottimale.
BUSINESS MODEL (nel 13% dei casi)
Il business model è correlato al team. Studiare al meglio lo sviluppo dell’idea, come attuarla, promuoverla, gestirla, crescerla. Cominciare con piccoli obiettivi con cui percorrere il cammino verso una visione ambiziosa. Non avere paura di sbagliare nelle applicazioni sperimentali, avere sempre la tenacia di insistere e riprovare constatando passi in avanti, aggiustando il tiro di volta in volta. Insomma il business plan deve essere una bozza aperta al perfezionamento con la pratica.
L’evoluzione riduttiva del mercato del lavoro rende sempre più difficile una risposta occupazionale esaustiva, sopratutto per i giovani. Sono in particolare i giovani portatori di idee nuove, al passo con i tempi e con le dovute modalità applicative. La disponibilità di enormi capitali, creatisi dalla evoluzione distorsiva del mercato, cercano investimenti in idee nuove: si tratta di una realtà che deve essere meglio avvicinata e sfruttata. Per questo a chi ha idee adatte a creare una impresa nuova, una startup, occorre dare, prima di agevolazioni e contributi gestite finora con logica burocratica-clientelare, lumi dall’esperienza acquista nell’esame di casi di successo (ed insuccesso). Abbiamo cercato di dare il nostro contributo.
